2014年8月中旬IDG資本宣布設立“IDG 90后基金”，規模1億美元。創業魔法學院成立了“F90魔法加速器”，為25歲以下互聯網創業者的創新idea提供資金支持以及輔導服務。除此之外，國際風投機構如紅杉資本，本土基金如英諾天使基金等都將目光投向了90后創業群體。一時間，放出話來“專投90后”的VC投資機構越來越多。

　　投資人喜歡他們確實有道理，很多90后確實是天生的產品家。

　　對，“天生”這兩個字是重點，作為移動互聯網的原生一代，他們只要自然舒展，想用戶之所想，就能做出符合一部分用戶需求的好產品。而大多數70、80后產品經理冥思苦想，通過邏輯推演和用戶調查才能做出的東西，卻未必能討用戶喜歡。

　　為什么會這樣？我們總結出了90后產品家們的一大特色：產品即我，我即產品。

　　我即產品產品即我

　　最近因為工作關系，Managershare君和兩位光芒萬丈的90后創業者（一個是88年的，被歸到90這堆里了，算近90后）比較近距離地溝通了一下，一個是做了太原第一個本地SAT考團的李逸凡，一個是做了90后娛樂中心“節操精選”的陳樺。

　　就拿我們接觸的這兩個90后來說，他們是現在資本熱愛的90后創業者中的代表，簡單地說， 身為90后，她們敏銳地發現了一個以90后為核心用戶群的需求，然后用自己的方式提供一個滿足需求的產品或服務，一個是相對傳統的培訓服務行業，另外一個則是APP，恰好代表了這個群體創業典型的兩類。

　　1994年出生在太原的李逸凡自己從小就是學霸，自己去香港參加SAT（美國高考）時抓住了三線城市孩子對本地化考團的需求辦了晉考團，做成了山西最大的SAT考團和培訓機構；1988年的陳樺是因為能把90后這群熊孩子的槽點、G點把握的特好，做了一個“節操精選”，每天給90后發送這些能抓住他們需求的好玩內容，用戶一下子做到了100多萬。

　　90后趕上了移動互聯網時代“人人都是產品經理”的好時候?；ヂ摼W直接拉低了創業門檻，讓90后能夠直接面對自己的用戶。他們不一定要去大公司做螺絲釘，就可以做出帶有活生生個人特色的產品，占有自己能覆蓋的陣地。美國的一位科技作者，尼古拉斯·卡爾（他因為在《大西洋月刊》封面發表了“谷歌在把我們變傻嗎？”一文而聞名）總結說，互聯網時代，產品的生產門檻和成本遠低于傳統產業，在這個世界里，無須傳統渠道，甚至不需要太多宣傳，一個創業公司可以立刻通過好的產品直接獲得用戶的喜歡，然后病毒般傳播開去。

　　那這些進入大眾視線的90后創業者，從做情趣店到炮否的馬佳佳，用互聯網思維賣安全套的劉克楠、90年出生北大法學碩士畢業賣米粉的張天一、試圖撬動KTV產業十余年的未變之局做“一起唱”的尹桑、做臉萌的郭烈、做在線教育產品易題庫武星宇、大學創業做超級課程表的余家文、中文技術問答社區SegmentFault的創始人高陽……很明顯，他們的產品都打著自己成長、興趣和經歷的深刻烙印——這一代人因為互聯網的存在，思維上沒有被太多條條框框所限，對世界的理解更直接，更簡單，也更無畏，更具有動手能力。

　　相比之下，比他們大的前輩和父輩，是在集體主義文化中長大的，可能更為勝任在復雜的組織結構中進行協調管理的工作，或是職業經理人的身份。

　　Managershare+觀點：商業的問題，從根本上是文化和人的問題，總結下來，李逸凡也好，陳樺也好，都具有回到自身尋找產品邏輯，將自己作為典型用戶想象他人使用該產品的能力。90后本身就是互聯網和移動互聯網時代的先鋒，諳熟新生代心理和行為模式，因此成為資本香餑餑就不奇怪了，因為他們代表著未來，而資本和市場的特性從來就是這么喜新厭舊。

　　而這種產品即人的模式，還有一個明顯特征：創始人和團隊的高度決定著發展的邊界，公司能夠成長到什么程度，與創始人自我成長到什么程度密切相關。

　　90后的企業將走向何方

　　說“90后企業的愿景”可能有點讓人覺得，“愿景”這個詞有點高大上——太書呆子氣，也有點招人煩。

　　但專門研究新創企業怎么搞、自己做砸過又做成過好多公司寫了《精益創業》這本書的埃里克·萊斯把愿景當做新創公司最重要的環節之一，他寫道：“新創企業有一個清晰的方向，一個腦海中的目的地，創造一項成功改變世界的業務。我把它稱為新創企業的愿景，企業制定的戰略，包括商業模式、產品方案計劃、對合作方和競爭對手的看法以及誰是顧客的設想，產品是這個戰略的最終結果。”

　　他把愿景、戰略、產品畫了個一個正三角——產品在最上面，可以優化，中間是戰略，可以轉型，愿景是最下面的基石，愿景一般是不變的，它就像地基，決定你這個企業的格局有多大。

　　愿景和你做的行業和起始的規模沒太大關系，但對于初創公司確實是最重要的一環——據Managershare觀察，大部分國內的90后產品家們還沒想過這個問題。

　　谷歌的愿景是不作惡，Managershare覺得很多了不起的公司的愿景都可以細化為能把這個世界變得更好——因此，所有在大眾眼里看來不靠譜的事他們都愿意做。把自己做支付的創業公司賣掉去做火箭發射，后來又去做電動汽車的特斯拉創始人埃隆·馬斯克也有類似的愿景（他研究發射火箭是為了把他的實驗室“火星綠洲”發射到火星上去，這個實驗室里面有在火星土壤里生長的農作物，也就是人類去火星上生存能吃的糧食，而當時的火箭發射都太貴了）。順著這個思路，我們還可以想到亞馬遜和蘋果公司。

　　也許你會說，怎么能拿90后的創業公司和這些大家伙比呢？但別忘記，谷歌蘋果們當初也都是小家伙，它們后來能走那么遠和他們的創始人志存高遠，有自己的愿景密切相關。

　　也許只是一念間的差別，但它可以決定，你是成為資本測試市場的工具，還是內心堅定可以不斷調試戰略的創業企業家。

　　如何從“做產品”到“做公司”

　　埃里克·萊斯說“創業即管理”。進行“持續創新”的企業必須非常了解他們的顧客是“誰”、“在哪里”，他們需要不斷去考察顧客想要什么，但新創企業和潛在客戶的早期接觸，僅僅揭示了那些需要立即測試的錯誤，這必須也只能是一個反復試錯的過程。

　　90后創業者面對的難題也是如此，他們自身需要補足的東西還很多，比如產品知識，方法論，管理學等等，又不能丟掉自己的直覺和寶貴的商業洞見——這種基于個人經驗的判斷恰恰是他們創業邏輯成立的根基。他們還需要面對企業發展需要的持續增長的問題，這些都需要他們把個人的特質和能力變為可規?；l展的組織行為，對新創公司來說更是如此。

　　然而，團隊和管理恰恰是大多數90后創業者的短板。

　　IDG李豐說，對年輕的90后CEO們最大的考驗在于他們能不能招募到和他們自己年齡匹配的最小的管理層、并與他們合作、進行有效的管理。對于沒有管理經驗的90后CEO們來說，如何用好像他們一樣個性十足、追求自由和自我的90后，如何管理、激勵好——比他們多了很多職場經驗也挺個性的80后，都不那么容易。

　　還有一個難題是來自市場本身的，在互聯網這一撥浪潮下，網絡內容發行商、工具制造商、服務提供商越來越多，他們都會通過鼓勵并滿足人們對大量立等可取的信息的渴求來賺錢。在這個世界上，選擇越多，欲望越多，每個公司抵御風險的能力就越脆弱——人們可以狂熱地追逐一個產品，之后因為有更酷更炫的選擇而冷酷地拋棄它。

　　這話可能很殘酷，但互聯網時代的企業和90后的創業者們可能真的天生就沒法像傳統企業所追求的那樣，做成基業長青的“百年老店”——或者他們也不需要。每一次創業、每一種模式都只是各領風騷三五年。